Waarom praten we meestal over leiding geven? En waarom denken we bij leiding nemen vaak alleen aan ‘optreden als leider’? Kun je wel echt leiding geven, als mensen daar geen trek in hebben? Dus: als er geen ‘afnemers’ voor jouw leiding zijn?
Als leidinggevende bekeek ik het al vroeg in mijn loopbaan vanuit die invalshoek. Een beetje vanuit het concept van een markt; de plek van vraag en aanbod. Daar staat een oeroud principe centraal: zonder klanten verkoop je niets. Bekijk je het zo, dan besef je dat leiding geven alleen kan als er mensen zijn die jouw leiding aanvaarden en ze er iets mee willen doen. In markttermen zijn zij jouw interne afnemers.
U zegt misschien: “Op een markt kopen mensen alleen iets dat ze zelf wíllen. En dan betalen ze ervoor.” Ja, dat is zo. Maar wat is er mis met zodanig leiding geven, dat mensen jouw leiding graag willen ontvangen? In een bedrijf betalen mensen niet voor leiding en vaak vragen ze er ook niet actief om. Des te meer is het belangrijk, een klimaat te scheppen waarin mensen jouw leiding willen.
Laten we even kijken naar een gemiddeld MKB-bedrijf
Misschien wel een bedrijf zoals het uwe. Of het nu een verticaal georganiseerde organisatie is, of juist een platte, er wordt altijd ergens leiding gegeven. Dat werkt alleen goed als er mensen in de organisatie zijn die deze leiding willen ontvangen. Dat is belangrijk voor het bedrijf als geheel. Hoe zorg je dat de mensen in je organisatie die leiding wíllen, en er iets mee kunnen?
Om te beginnen moet je zorgen dat je een goed aanbod doet. Zowel in kwaliteit als in hoeveelheid. Je leiding moet goed zijn. En: het moet niet méér zijn dan jouw interne ‘markt’ kan absorberen. Het gaat bij leiding geven niet om niveauverschil, maar primair om verschil in taken en verantwoordelijkheden tussen leidinggevenden en medewerkers. Die moeten naadloos op elkaar aansluiten, net zoals bij vraag en aanbod. Heb je dat onder controle, dan vindt je leiding zijn weg wel naar de ‘afnemers’, en volgt het beoogde effect vanzelf. Wat is dat effect? Medewerkers en processen die goed functioneren.
Nog iets uit mijn eigen ervaringen. Toen ik in mijn eerste job voor het eerst in een leidinggevende rol terecht kwam, verbaasde het me dat de mensen op de afdeling van mij verwachtten dat ze leiding zouden krijgen. Zelf had ik het concept van een platte organisatie als een soort ‘natuurlijk’ idee in me. Misschien had ik die actieve vraag naar leiding daarom juist niet voorzien. Het verraste me zelfs een beetje. Ik leerde snel dat het werkte. Ik kwam er ook achter dat niet opdrachten, maar vooral dingen als inspiratie geven, mogelijkheden en kaders scheppen cruciaal zijn. En ook het bieden van structuur, eigen verantwoordelijkheid, beslissingsruimte en ontwikkelingsmogelijkheden. Hoe ik dat wist? Niet uit de boeken, maar door met de mensen te communiceren. Door te luisteren en te praten kon ik aanbod van en vraag naar leiding goed op elkaar afstemmen, en daardoor gemakkelijker mijn doelen bereiken ten dienste van de organisatie. Het werd een tweede natuur.
Leiding geven is een containerbegrip. U en ik vullen het ieder op onze eigen manier in, en dat moet ook. Je moet authentiek zijn, je moet jezelf zijn. Door te communiceren vond ik een vorm waarin ik mijn doelen kon combineren met de verwachtingen van de mensen aan wie ik leiding mocht geven. Of dat altijd goed en rimpelloos ging? Nee, je leert immers gaandeweg. Als je maar met de mensen communiceert.
In die wisselwerking leerde ik nóg een aantal dingen die belangrijk zijn bij leiding geven. Ik pak er drie bij de kop:
- Waardeer het en benut het, als je medewerkers op hun gebied meer kunnen dan jij. Weet je alles beter, en kun je alles beter dan de uitvoerders aan wie je leiding geeft, dan zou je misschien beter zélf op hun plek kunnen werken, of…. moet je gaan kijken of je hen naar een niveau kunt brengen waarop ze jou alsnog overtreffen in hun uitvoerende taken. Ik zeg uitdrukkelijk hun uitvoerende taken, want als leidinggevende heb je zelf een ándere taak.
- Besef dat mensen niet alleen voor salaris gaan. Het salaris moet oké zijn en uiteraard in overeenstemming met de prestatie die geleverd wordt. Maar daarnaast zijn punten als autonomie (beschikkings- en beslisruimte) en ontwikkelingsmogelijkheden (persoonlijke groei) belangrijk voor medewerkers. Vooral waar niet alleen pure productie maar ook aspecten als creativiteit, persoonlijke inbreng en innovatie belangrijk zijn.
- Bij beslisruimte krijgen hoort verantwoordelijkheid dragen. En bij verantwoordelijkheid dragen hoort ook: verantwoording afleggen aan de leidinggevende. Ook hier geldt het principe van de markt: zorg dat de mensen aan jou verantwoording willen aanbieden, zodat je daar als leidinggevende de ‘afnemer’ van kunt zijn. Want ook hier geldt een oeroud marktprincipe: zonder aanbod koop je niets.
Wat maakt óns als dienstverlener aan MKB-bedrijven nou zo enthousiast?
Dat we kunnen bijdragen aan hun succes. Hoe? Door leidinggevenden en teams te helpen zodanig te communiceren, dat hun ‘vraag en aanbod’ goed op elkaar zijn afgestemd. Dat doen we via korte in-company trainingen, gewoon bij u op de zaak. Belangstelling? Bel ons op 070 – 800 2356, of bel direct met senior-trainer Anita Regout: 06 – 23 80 45 76.
